HERRAMIENTAS TERCERA PARTE
INTRODUCCION
Las
herramientas de la calidad son de suma importancia ya que nos lleva a implementar de mejor
manera a la calidad en un producto o servicio, por lo tanto debemos conocer los
métodos para llevar a cabo este, es por
eso que estudiaremos las siguientes herramientas.
DESARROLLO
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la
excelencia organizacional que entrega el Presidente de la República a empresas
e instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y
cultura de innovación.
Desde su creación en 1989 y con más de veintidós años de de
trayectoria, el Premio Nacional de Calidad se distingue como un proceso de
diagnóstico y evaluación que motiva el aprendizaje a través del análisis, reflexión
y documentación de la dinámica organizacional.
El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, se realiza a
través del Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma
en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que
le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño.
La participación en el Premio Nacional de Calidad, puede tener
diferentes intensiones e impactos en la organización, desde el posicionamiento
en sus mercados al ostentar la imagen del Premio Nacional de Calidad como
símbolo de excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio
ejercicio de participación como un proceso de aprendizaje que genera beneficios
tangibles en la organizaciones, tales como:
- Integrar
al equipo gerencial en una reflexión estratégica
- Analizar
las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual
- Identificar
capacidades diferenciadoras
- Alinear
los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias
- Motivar
una dinámica de búsqueda de la excelencia
- Generar
un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización
- Reafirmar
el enfoque hacia el cliente
- Ayudar
a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras
El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a su
organización, del lugar en el que se encuentra actualmente, al siguiente nivel
de desempeño y competitividad.
PROCESO DE EVALUACION
La
convocatoria para participar por el PNC es publicada por la Secretaría de
Economía en el Diario Oficial de la Federación y en dos periódicos de mayor
circulación en la República Mexicana. En ella se detallan los lineamientos, los
plazos y las etapas del proceso de evaluación y selección de ganadoras vigentes
para cada edición.
El proceso
de evaluación se desarrolla en tres etapas durante las cuales el Grupo
Evaluador, basado en el MNC, evalúa el nivel de desempeño de las organizaciones
participantes.
Este Grupo
es un equipo colegiado y multidisciplinario de 180 especialistas en
competitividad organizacional de los ámbitos privado y público, con la
responsabilidad de analizar imparcialmente los méritos de las organizaciones
aspirantes y someter a la consideración del Comité de Premiación su propuesta
consensuada.
- Primera Etapa: Resumen Ejecutivo
Análisis de
los resultados de competitividad, el potencial de sustentabilidad y la forma en
que se define el rumbo de la organización para aprovechar y responder a las
condiciones cambiantes de su entorno.
- Segunda Etapa: Caso Organizacional
Evaluación
de la forma en que la organización alinea su estructura, recursos y capacidades
clave para lograr una excelente ejecución de las estrategias definidas.
- Tercera Etapa: Visita de Campo
El equipo
evaluador visitará las instalaciones de la organización con el fin de
entrevistarse con la alta dirección para identificar los retos de
competitividad que enfrenta la organización y conocer su visión para hacer
frente a dichos retos.
Las
postulantes del PNC reciben como beneficios:
- Un diagnóstico externo del progreso y hacer de
la evaluación del desempeño una cultura organizacional;
- Retroalimentación de valor estratégico
desarrollada por profesionales con visión de negocios;
- Acelerar los proceso de cambio al unificar el
talento en un objetivo común;
- Impulsar la innovación en los elementos que
inciden en la generación de valor hacia los grupos de interés, y
- Enfocar el pensamiento de la alta dirección
hacia los aspectos que impactan la competitividad.
Comité de Premiación y Ceremonia de Entrega
Garantiza la
transparencia, objetividad y confidencialidad del proceso de selección de
ganadoras, está integrado por:
- Secretaría de Economía, quien lo preside
- Subsecretaría para la Pequeña y Mediana
Empresa;
- Subsecretaría de Normatividad, Inversión
Extranjera y Prácticas Comerciales Internacionales;
- Dirección General de Normas;
- Instituto Mexicano de la Propiedad
Industrial;
- Dirección General de Industrias Pesadas y de
Alta Tecnología;
- Procuraduría Federal del Consumidor, PROFECO;
- Centro Nacional de Metrología, CENAM;
- Consejo Coordinador Empresarial, CCE;
- Confederación de Cámaras Industriales de los
Estados Unidos Mexicanos, CONCAMIN;
- Cámara Nacional de la Industria de la
Transformación, CANACINTRA;
- Consejo Técnico del Premio Nacional de
Calidad.
Emite su
decisión final sin conocer las identidades de las organizaciones finalistas,
basándose únicamente en los hallazgos del análisis realizado por el Grupo
Evaluador y en presencia de los coordinadores de los equipos de evaluación. Su
fallo es definitivo e inapelable.
Al final de
cada certamen anual y en ceremonia solemne en la Residencia Oficial de los
Pinos, el C. Presidente de los Estados Unidos Mexicanos hace entrega del
Premio.
A través de
estos 20 años, 83 organizaciones han sido reconocidas por el Presidente, en las
categorías de Industria, Gobierno, Salud, Educación y Servicios.
CÍRCULOS DE CALIDAD
Uno de los
primero enfoques o conceptos dados, define que un circulo de calidad está integrado
por un pequeño número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor,
que se reúne voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento
de control de calidad y de productividad con el fin de aplicarlas en la identificación
y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajo
(Philip C. Thompson, 1984). Hoy día la definición ha variado un poco, ya que no
necesariamente son personas de una misma área o departamento, sino personas con
actividades comunes o complementarias, quedando la definición así: Un círculo
de calidad es un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que
voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para
identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a
la gerencia.
CARACTERÍSTICAS
Los círculos
de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos rasgos son los que
los hacen benéficos para la organización y son:
- Tamaño:
deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal se situaría cerca de
los 8.
-
Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.
-
Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona quien a su
vez también participa.
-
Participación: aunque el jefe haga parte del grupo, no es él quien toma las decisiones,
es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qué problemas o proyectos
trabajará y no la gerencia. Las decisiones no se toman por votación (mayorías)
sino por consenso.
-
Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador quien decide si participa
o no.
-
Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es remunerado
por la empresa.
-
Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación permanente para que
puedan participar de forma adecuada
-
Compromiso: la dirección de la organización debe estar comprometida con los
círculos y debe proporcionar la asistencia y asesoría necesarias a los grupos.
-
Permanencia: los círculos no se estructuran para arreglar problemas y luego se
desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su mejoramiento
y el de la empresa.
-
Evaluación: como lo que no se mide no se mejora, los círculos deberán también
ser evaluados.
OBJETIVOS DE
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD:
- Mejorar la
calidad a través de la mentalización de la organización en el trabajo bien
hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos y acciones.
- Generar un
mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y dialogo, en los
cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone soluciones.
- Mejorar la
comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones, es decir, tanto
entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y viceversa.
SIX SIGMA (Seis Sigma):
Nació a
mediados de los años 80 en EE.UU. como una iniciativa de la firma Motorola para
hacer frente a la competencia de la industria japonesa. Seis Sigma, es una
filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el
enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños
robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel
de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón. Adicionalmente, otros efectos
obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta
satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el
desempeño financiero de la organización.
Básicamente
consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas, tangibles y
cuantificables, producirán al final unos resultados rentables.
Seis Sigma
produce resultados financieros superiores, usando estrategias de negocio que
además de revivir a las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de sus competidores
en ganancias económicas. La implantación de esta filosofía reporta resultados
espectaculares en el ahorro de costes, crecimiento de las ventas, aumento de
los beneficios y la productividad, fidelización de los clientes.
Wheat &
Mills & Carnell (2004) afirman que una operación Seis Sigma exitosa empieza
con una definición clara de las metas que se buscan con el proceso de mejoramiento
de la compañía. Sin esto, la compañía nunca será dueña del cambio, éste será
siempre una idea de extraños sobre que le conviene a la empresa. Por otro lado,
Mauricio León Lefcovich (2006) en su artículo Seis Sigma Hacia un nuevo paradigma
en gestión, afirma que Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un
negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y datos
para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres
áreas principales:
- Mejorar la
satisfacción del cliente
- Reducir el
tiempo del ciclo
- Reducir
los defectos
Las mejoras en estas áreas representan
importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes,
capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.
La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar,
siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un
conjunto de datos.
La medida en sigma se desarrolló para
ayudarnos a:
1. Enfocar las medidas en los clientes
que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los
costes, horas laborales y volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no
están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes.
2. Proveer un modo consistente de medir
y comparar procesos distintos. El primer paso para calcular el nivel sigma o
comprender su significado es entender qué esperan sus clientes. En la
terminología de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes
se llaman CTQs (Críticos para la Calidad). Se usa la medida en sigma para
observar que tan bien o mal operan los procesos y darles a todos una manera
común de expresar dicha medida.
Niveles de desempeño en sigma
Cuando una empresa viola requerimientos
importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el
número de defectos que ocurran mayor será ese coste de corregirlos, como así
también el riesgo de perder al cliente. La meta de Seis Sigma es ayudar a la
gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios
libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos
pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento
correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos
procesos y productos son prácticamente inexistentes. Esta meta es especialmente
ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de
Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente
en áreas de servicio y administrativas.
Se debe tener en cuenta que un cliente
insatisfecho contará su desafortunada experiencia a entre nueve y diez
personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente
sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho.
Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida
de clientes actuales y potenciales. sistema de dirección, Seis Sigma no es
propiedad de la alta dirección más allá del papel crítico que esta desempeña,
ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave).
Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis
Sigma están poniendo más responsabilidad a través del empowerment y la
participación, en las manos de la gente que está en las líneas de producción
y/o que trabajan directamente con los clientes.
Los seis principios de Seis Sigma son:
Principio 1: Enfoque genuino en el
cliente
El
enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se
evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor
para el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos
y hechos.
El proceso Seis Sigma se inicia
estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la
recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas
pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente,
atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.
Principio 3: Los procesos están donde
está la acción
Seis Sigma se concentra en el procesos,
así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la
empresa.
Principio 4: Dirección proactiva
Ello significa adoptar hábitos como
definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras,
enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las
cosas de la manera en que se hacen.
Principio 5: Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en
derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la
organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las
labores.
Principio 6: Busque la perfección
Las compañías que aplican Seis Sigma
tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a
aceptar y manejar reveses ocasionales.
Para determinar los niveles de Seis
sigma se debe, en primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos:
Sigma (s) es un parámetro estadístico
de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a
su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el número de
defectos. Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al valor
medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación por el cliente,
superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea
sigma, menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto,
el número de defectos. De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se
mide el número de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los
límites de especificación, de modo que mayor sea el número de sigmas que caben
dentro de los límites de especificación, menor será el valor de sigma y por
tanto, menor el número de defectos.
El papel desempeñado por un campeón en
un proyecto Seis Sigma no puede ser pasivo: sin un campeón activo y diligente
el proyecto fracasará. Para que ocurra un cambio es preciso que toda la
organización sepa que la manera actual de hacer las cosas no es satisfactoria.
Hay que hacer que el statu quo sea incómodo para todos. Seis Sigma busca
calidad, pero no solo en el producto final: se busca calidad en el servicio al
cliente y en la manufactura. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde
no es Seis Sigma.
KAIZEN
El Kaizen es una filosofía y una
estructura que les estimula a establecer en forma continua estándares de
desempeño mayores y a lograr nuevas metas en términos de la satisfacción del
cliente, ventas y, finalmente, utilidades (Chris Patrick, 1997)
Según Patricia Wellington (1997),
Kaizen se traduce como mejoramiento. Se usa para describir un proceso gerencial
y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y
gradual, implementado mediante la participación activa y compromiso de todos
los empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, más
precisamente, en la forma como se realizan las actividades.
Los principios que rigen al Kaizen se
pueden definir como:
- Concentrarse en los clientes, con un
enfoque a largo plazo. Es esencial que todas las actividades conduzcan
inexorablemente a una mayor satisfacción del cliente.
- Realizar mejoras continuamente, a través
de la búsqueda del perfeccionamiento.
- Reconocer abiertamente los problemas,
a través del fomento de una cultura constructiva de no confrontación y no
recriminatoria, lo cual hará posible que cada equipo de trabajo ventile sus
problemas y así poder aprovechar propuesta de solución dadas por otras áreas.
- Promover la apertura, disminuyendo
las divisiones o imposiciones de barreras funcionales.
- Crear equipos de trabajo.
- Manejar los proyectos a través de
equipos interfuncionales.
- Nutrir los apropiados procesos de
relaciones, si los procesos son sólidos y se diseñan las relaciones de manera
que promueva la realización de los empleados, inevitablemente se producirán los
resultados esperados.
- Desarrollar la autodisciplina.
- Mantener informados a todos los
empleados.
- Desarrollar a todos los empleados, ya
que les brindara habilidades y oportunidades necesarias para mejorar y reflejar
esas mejoras.
El kaizen es una fuerza poderosa y
unificadora. Debe ser la meta de una compañía que desee efectuar un cambio en
una cultura y un estilo organizacional a manera de estrategia precursora de un
programa de servicio al cliente. Esto diferenciara al programa de un simple
ejercicio superficial de relaciones públicas.
El enfoque kaizen en cuanto al servicio
al cliente exige participación a un nivel personal mucho mas profundo que una
simple sonrisa y un simpático “gracias”; depende del desarrollo otorgado a los
empleados. En pocas palabras, el desempeño total de un empleado en materia de
servicio al cliente depende de que los líderes de equipos y la gerencia señor
satisfagan las necesidades de mejoramiento en lo que se denomina la ecuación de
desarrollo.
Juntas, estas cuatro partes de la
ecuación producirán empleados que piensen, decidan y actúen preactiva e inteligentemente
de acuerdo con su propia percepción sobre el bien de los clientes y, por
consiguiente, de su compañía.
Parte 1: Comunicación
La comunicación comienza durante la
fase de inducción al formar la actitud de trabajo de un empleado. La
comunicación tiene ocho propósitos fundamentales:
4) Informar
5) Reforzar
6) Generar apertura
7) Promover la participación
8) Motivar
9) Desarrollar
10) Reforzar la identidad personal con
un equipo de trabajo, la compañía y su misión
11) Mantener como punto focal la satisfacción
del cliente
La comunicación sirve de enlace entre
la organización, los proveedores y los clientes.
Parte 2: Entrenamiento
El entrenamiento en el servicio al
cliente nunca debe reservarse exclusivamente a personal específicamente
designado, un evento de una solo vez, que se hace esporádicamente o que se
realiza en un vacío contextual. El entrenamiento resulta esencial para la
introducción y entrega efectivas de cualquier iniciativa meritoria de servicio
al cliente. El entrenamiento es para todos en la organización y debe se continuo.
Parte 3: Motivación
La gente trabaja por una gran variedad
de razones, con expectativas que difieren entre uno y otro trabajador y con
aspectos del trabajo y recompensas que los motivan de manera diferente. Sin
embargo, lo común e invariable es la responsabilidad de cada líder de equipo en
cuanto a conocer las necesidades de cada empleado y suministrar oportunidades y
apoyo para que sean satisfechas.
Esto, sin embargo, no exonera la
responsabilidad de los mismos individuos: su responsabilidad consiste en
aprovechar las oportunidades ofrecidas mediante la participación en, por
ejemplo, programas de entrenamiento y educación, grupos kaizen, proyectos de
equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, colaboración interfuncional e
intercambio de información. La razón última para la motivación de los empleados
es la siguiente: un personal desmotivado no responderá a los clientes con la
actitud mental apropiada y esta es una forma segura de descarrilar una
iniciativa de servicio al cliente.
Parte 4: Empowerment
Es darles a los trabajadores el poder
de tomar decisiones en aspectos relacionados a su trabajo y actuar de acuerdo a
ellas. Esto significa otorgar a cada empleado un áre definida de libertad
funcional dentro de la cual puedan ejercer sus conocimientos y habilidades. Las
decisiones o acciones que llevan potencialmente a un individuo o grupo más allá
de los límites de su área estarán, desde luego, sujetas a sanciones del líder
de equipo o de la gerencia, y los empleados deberán entender esto. Sin embargo,
dentro de su área, el equipo o individuo es libre, teniendo el poder de operar según
sus propias justificaciones.
Así mismo, la empresa debe tener una
mentalidad de construir relaciones largo placista con clientes y proveedores.
Promover la lealtad con la empresa, pero para lograrlo se debe en primera
instancia conocer bien a los clientes y proveedores, e incentivar la lealtad de
los mismos.
La lealtad sincera y de por vida de los
clientes dependerá de la calidad del servicio, de la satisfacción de las
necesidades, de las oportunidades de relación y de la provisión de todos los
elementos de satisfacción antes mencionados.
Las relaciones de apoyo a largo plazo
con los proveedores, e incluso con los proveedores de los proveedores, producen
enormes beneficios en términos de calidad y de un mejor servicio al cliente.
Es importante también, que las empresas
tomen en cuenta la importancia de apoyarse con la tecnología existente, para
mejorar el servicio al cliente, minimizando tiempos de respuesta y brindando
apoyo inmediato mientras se pueda. La tecnología siempre debe ser una
herramienta de las operaciones de servicio al cliente. Es preciso pagar un
precio por ella y debe agregar valor a la rentabilidad del negocio. La
intimidad con el cliente se esta volviendo cada vez mas común, y a medida que sucede,
el umbral de expectativa se servicio a los clientes se esta elevando. Las empresas
que pueden ofrecer asociaciones de canal tienen una ventaja competitiva significativa,
de la cual es amplio testimonio el aumento de la venta por línea directa y por
el sistema on-line.
Con todo lo anterior expuesto,
Wellington concluye que es imperante formar empresas u organizaciones que
aprenden, enfocadas en el mejoramiento continuo, en adaptar las mejoras
pertinentes para ser cada vez mas efectivo, también hace referencia a la lista
de características comunes en las organizaciones que han aprendido adaptarse y
a cambiar de acuerdo con sus contexto, según el Prof. J. Burgoyne (1992), las
cuales son:
1) Poseen una aproximación de
aprendizaje a la estrategia: esto implica que decisión colectiva sobre qué
hacer, y como hacerlo, también deben ser procesos de aprendizaje.
2) Formulación participativa de
políticas.
3) Informar, sistemas de información
abiertos: la comunicación en red y la tecnología de información están volviendo
a las empresas más transparentes.
4) Explicaciones y controles
formativos: mostrar información de desempeño en tiempo real.
5) Ajustes mutuos entre departamentos:
a medida que las organizaciones se vuelven mas horizontales y pequeñas, algunos
procesos y habilidades gerenciales adquieren importancia vital como sustitutos
de la jerarquía piramidal remplazada, los puntos de referencia familiares, e
invariablemente, la gerencia media.
6) Flexibilidad recompensada: esto
significa tratar de ofrecer el tipo de recompensas y condiciones correctas para
los empleados, de una forma que refuerce el aprendizaje.
7) Estructuras adaptables: los equipos
kaizen implican por definición y por práctica real, adaptabilidad y esta
flexibilidad inherente se traspasa a la organización, la cual, entiende que el
cambio es endémico y, por tanto, que la adaptación constante a su contexto sea
inevitable.
8) Trabajadores de frontera como
exploradores ambientales.
9) Aprendizaje intra e
interorganizacional: las organizaciones que aprenden lo hacen a partir de sus
errores, comparten el proceso de aprendizaje y los resultados de la evaluación
de las causas del error y, lo más importante, admiten el error francamente
desde el comienzo.
10) Cultura y clima de aprendizaje.
11) Oportunidades de autodesarrollo
para todos: los programas de autodesarrollo, los convenios de autoaprendizaje,
los presupuestos para autoaprendizaje y el entrenamiento a la carta son
indicios de un enfoque maduro en entrenamiento y desarrollo de los empleados en
una organización que aprende. Según se muestra, existen numerosas similitudes entre
las características de una organización que aprende propuesta por Burgoyne y
los diez principios kaizen.
Para llevar una excelente gestión en la
empresa, y aun más, en el ámbito de servicio al cliente, es imperante poseer
una planeación estratégica óptima, ya que la definición de las estrategias, son
el primer paso para una óptima y efectiva gestión organizacional.
Existen tres aspectos básicos para el
desarrollo de una estrategia de servicio al cliente con base en el kaizen:
1. Estrategia
2. Cultura kaizen.
3. Enfoque de servicio al cliente.
Una estrategia es una descripción sobre
como piensa alcanzar una empresa sus objetivos y metas formales. Traduce la
visión en acciones y, a través de un proceso de planeación y análisis
regulares, determinan como se van a utilizar los recursos de la organización
para obtener y mantener una ventaja competitiva y producir beneficios para
todos los involucrados.
Para que la ventaja competitiva sea
sostenible a largo plazo, debe basarse en unas fortalezas únicas, no
negociables y no imitables, y puede ser necesario construir barreras
protectoras en torno a la compañía y sus productos:
1) asegurarse de que exista un buen
ajuste organizacional entre la compañía y su entorno
2) crear una cultura corporativa de respuesta
al mercado
3) forjar relaciones solidas entre clientes
y proveedores que puedan ayudar a controlar el acceso a los canales de suministro
y distribución.
Estos tres puntos yacen en el corazón
del enfoque kaizen de servicio al cliente. Así mismo, subyacen en el enfoque
estratégico conocido como marketing relacional o marketing de relaciones.
Esto proporciona un mejor alineamiento
entre la calidad del producto, el servicio al cliente y la cultura corporativa,
y concentra su punto focal a través del lente de actividades de marketing
(interna y externa) en:
- retención de clientes
- contacto continuo con clientes
- beneficios del producto
- énfasis en servicio
- satisfacción de las expectativas de
los clientes
- hacer que la calidad y el
mejoramiento sean responsabilidad personal y parte
de la misión de cada empleado.
SERVICIO AL CLIENTE.
Un servicio es una actividad o conjunto
de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a través de
la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de
servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.
PRINCIPIOS EN LOS QUE DESCANSA LA CALIDAD DEL
SERVICIO.
- El
cliente es el único juez de la calidad del servicio.
- El
cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre
quiere más.
- La
empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos,
ganar dinero y distinguirse de sus competidores.
- La
empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes,
reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y
las expectativas del cliente.
- Nada
se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.
- Para
eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante
esfuerzo.
CARACTERÍSTICAS ESPECIFICAS DE LOS SERVICIOS.
- Los
servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles.
- Los
servicios son personalizados.
- Los
servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se dirige.
- Los
servicios se producen conforme a la demanda.
- Los
servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse.
- Los
servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.
- Los
servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega.
- Los
servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.
- Los
servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos
al momento que se dan).
- Los
servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.
- Las
deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de
la entrega.
- Los
servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.
- Los
servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo
comprender una integración interfuncional compleja de diversos sistemas de
apoyo
RAZONES QUE FRENAN LA IMPLANTACIÓN DE LA
CALIDAD DE SERVICIO.
A continuación se exponen una serie de
razones que obstaculizan la implantación de la Calidad de Servicio, debido a
que con frecuencia, no se cree que:
- Un
excelente servicio al cliente puede reportar beneficios.
- El
cliente es de buena fe.
- El
servicio es una inversión importante.
- Para
que el servicio sea de buena calidad es necesario que éste sea conocido
por todos los integrantes del mismo.
- Un
cliente es ya cliente antes de comprar.
- La
calidad de servicio es un dominio prioritario.
- El
éxito depende mas del mando medio que del personal de línea.
- Los
progresos en la calidad del servicio son mensurables, es decir medibles.
- Es
preferible conservar los clientes actuales, a buscar otros.
- La
falta de calidad del servicio proviene de cada integrante del servicio.
ASPECTOS
SOBRE LOS CUALES SE BASA EL CLIENTE PARA EVALUAR LA CALIDAD DEL SERVICIO.
- Imagen
- Expectativas
y percepciones acerca de la calidad
- La
manera como se presenta un servicio
- La
extensión o la prolongación de su satisfacción.
RAZONES DE
PORQUE SE DIRIGEN CON MUY POCA O NINGUNA CALIDAD EN EL SERVICIO.
- Preocupación
excesiva por la calidad de los productos manufactureros.
- Dificultades
para definir papeles y funciones de un servicio.
- Incapacidad
para definir las características de la calidad de los servicios.
- Falta
de conocimiento y autoridad para el desarrollo de un modelo de gestión de
la calidad total en los servicios.
- El
supuesto de que la calidad en los servicios es de importancia secundaria.
ATRIBUTOS
ESENCIALES PARA OPERACIONES DE SERVICIOS.
- Eficiencia,
precisión.
- Uniformidad,
constancia.
- Receptividad,
accesibilidad.
- Confiabilidad.
- Competencia
y capacidad.
- Cortesía,
cuidado, entrenamiento.
- Seguridad.
- Satisfacción
y placer.
FACTORES CLAVES DE LAS EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE EN CUANTO A UN TRATO DE CALIDAD.
- Atención
inmediata
- Comprensión
de lo que el cliente quiere
- Atención
completa y exclusiva
- Trato
cortés
- Expresión
de interés por el cliente
- Receptividad
a preguntas
- Prontitud
en la respuesta
- Eficiencia
al prestar un servicio
- Explicación
de procedimientos
- Expresión
de placer al servir al cliente
- Expresión
de agradecimiento
- Atención
a los reclamos
- Solución
a los reclamos teniendo en cuenta la satisfacción del cliente
- Aceptar
la responsabilidad por errores cometidos por el personal de la empresa.
RAZONES PARA
UN MAL SERVICIO AL CLIENTE.
Pregunte a cualquier consumidor o
cliente por qué las empresas dan un mal servicio y él se los dirá. Algunos
problemas son comunes en muchas organizaciones: ¿cuántos se aplican en su
empresa?:
- Empleados
negligentes
- Entrenamiento
deficiente
- Actitudes
negativas de los empleados hacia los clientes
- Diferencias
de percepción entre lo que una empresa cree que los clientes desean y lo
que estos en realidad quieren
- Diferencias
de percepción entre el producto o servicio que cree dar, y lo que creen
recibir los clientes
- Diferencias
de opinión entre lo que la empresa piensa acerca de la forma de tratar a
los clientes, y como los clientes desean que los traten
- Carencia
de una filosofía del servicio al cliente dentro de la compañía
- Deficiente
manejo y resolución de las quejas
- Los
empleados no están facultados ni estimulados para prestar un buen
servicio, asumir responsabilidades y tomar decisiones que satisfagan a la
clientela (empowerment)
- Mal
trato frecuente a los empleados y a los clientes.
LOS SIETE PECADOS CAPITALES DEL SERVICIO.
- Apatía
- Sacudirse
al cliente
- Frialdad
(indiferencia)
- Descalificar
- Actuar
en forma robotizada
- Rigidez
(intransigente)
- Enviar
el cliente de un lado a otro.
LOS DIEZ
MANDAMIENTOS PARA UN SERVICIO DE EXCELENCIA Y LA CONSERVACIÓN DE LOS CLIENTES.
- El
cliente es la persona más importante en la empresa
- El
cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente. Usted
trabaja para sus clientes.
- El
cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo.
- El
cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una
transacción de negocios. Usted no le hace ningún favor sirviéndole.
- El
cliente es una parte de su empresa como cualquier otra, incluyendo el
inventario, el personal y las instalaciones. Si vendiera su empresa, sus
clientes se irán con él.
- El
cliente no es una fría estadística, sino una persona con sentimientos y
emociones, igual que usted. Trate al cliente mejor de lo que desearía que
a usted lo traten.
- El
cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con astucia.
- Su
trabajo en satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus
clientes y, siempre que sea posible, disipar sus temores y resolver sus
quejas.
- El
cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y
profesionalismo que usted pueda brindarle.
- El
cliente es la parte más vital de su empresa o negocios. Recuerde siempre
que sin sus clientes, no tendría actividades de negocio. Usted trabaja
para su clientela.
LAS DIEZ REGLAS PARA UNA EXCELENTE ATENCIÓN EN
EL SERVICIO.
- No
haga esperar al cliente, salúdelo de inmediato.
- Dar
atención total, sin distracciones o interrupciones.
- Haga
que los primeros 30 segundos cuenten.
- Sea
natural, no falso o robotizado.
- Demuestre
energía y cordialidad (entusiasmo).
- Sea
agente de su cliente (sino puede usted resolver el problema, ayude para
ver quien puede).
- Piense,
use su sentido común para ver como puede resolver el problema del cliente.
- Algunas
veces ajuste las reglas (si la regla puede ser cuestionada).
- Haga
que los últimos 30 segundos cuenten (dejar una buena impresión).
- Manténgase
en forma, cuide su persona.
KANBAM
Se define como
"Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". KANBAN
significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una
orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué
medios y como transportarlo.
KANBAN cuenta con dos funciones principales:
control de la producción y mejora de procesos. Por control de la producción se
entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la
facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación
del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo,
mantenimiento preventivo y productivo.
KANBAN
se enfoca a (en producción):
1.- Poder empezar cualquier operación
estándar en cualquier momento.
2.- Dar instrucciones basados en las
condiciones actuales del área de trabajo.
3.- Prevenir que se agregue trabajo
innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo
innecesario.
Y
en movimiento de materiales.
1.- Eliminación
de sobreproducción.
2.- Prioridad en la producción, el KANBAN con más
importancia se pone primeto que los demás.
3.- Se facilita el control de material.
KANBAN
se implementa en cuatro fases:
Fase
1: Entrenar a todo el personal en los principios de
KANBAN, y los beneficios de usarlo.
Fase
2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con más
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas
escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de
producción.
Fase
3: Implementar
KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para
esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en
cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor
conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en
su área.
Fase
4: Esta fase consiste de la revisión del sistema
KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta
las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:
a) Ningún
trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
b) Si se
encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
Reglas
de KANBAN:
Regla 1: no se debe mandar producto defectuoso a
los procesos subsecuentes.
Regla 2: los procesos subsecuentes requerirán solo
lo que es necesario.
Regla 3: producir solamente la cantidad exacta
requerida por el proceso subsecuente.
Regla 4: balancear la producción.
Regla 5: kanban es un medio para evitar
especulaciones.
Regla 6: estabilizar y racionalizar los procesos.
Es importante que el personal encargado de
producción, control de producción y compras comprenda como un sistema KANBAN
(JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción
de la supervisión directa.
Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse
solamente en fábricas que impliquen producción repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar
una producción "labeled/mixed producción schedule" para suavizar el
flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble
final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos
KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, también tendrán
que ser implementados sistemas de reducción de setups, de producción de lotes
pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, mantenimiento preventivo, etc.
todo esto es prerequisito para la introducción KANBAN.
También se deberán tomar en cuenta las siguientes
consideraciones antes de implementar KANBAN:
1- Determinar un sistemas de calendarización de
producción para ensambles finales para desarrollar un sistemas de producción
mixto y etiquetado.
2- Se debe
establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe
hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de
producción de lotes pequeños.
4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos
de valor especial deberán ser tratados diferentes.
5- Se debe
tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para
aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de
manera que se avise con bastante anticipo.
6- El sistema KANBAN deberá ser actualizado
constantemente y mejorado continuamente.
CONCLUCION
Nos podemos dar cuenta que es necesario la calidad
pero para eso de igual manera es
importante la opinión del cliente para
poder cubrir los requerimientos que el
necesita y así poder cumplir con la calidad es importante tomar varios aspectos como por ejemplo con el simple hecho de entregar a tiempo el
producto.
BIBLIOGRAFIA
cdigital.uv.mx/bitstream/12345678/14/1/RodriguezAlvarez.pdf
www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r16041.DOC
